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Comment évaluer l’efficacité des programmes d’accompagnementdes cadres?
Chercheuse à l’École de gestion John-Molson, Kathleen Boies fait la lumière sur les meilleures pratiques de formation des leaders
Naît-on leader, ou est-ce plutôt une compétence qui s’apprend?
C’est la première question que pose chaque année Kathleen Boies à ses étudiantes et étudiants du MBA, à l’École de gestion John-Molson.
« Évidemment qu’on peut former des leaders », répond-elle, avant de commenter l’un des sujets les plus chauds dans le domaine du management à l’heure actuelle – l’encadrement des leaders, aussi appelé « accompagnement des cadres ».
Toutefois, Mme Boies ne saute jamais dans la piscine avant de s’assurer qu’elle est remplie. « Même si des milliards de dollars ont déjà été investis dans ce genre de formation, fait-elle remarquer, il existe très peu de données qui prouvent que l’encadrement des leaders change les choses. »
Pour la nouvelle vice-doyenne de la recherche et des programmes de recherche et titulaire de la chaire de recherche en développement du leadership de l’Université Concordia, cela donne à réfléchir.
« Par mes travaux, je cherche à corroborer, ou à invalider, l’utilité de “l’encadrement des cadres” et à déterminer ce qui est vraiment efficace, afin que nous puissions reproduire les meilleures pratiques. »
Mme Boies ajoute que les clients leaders à la recherche d’un accompagnement, tels que les employés et les cadres supérieurs en ressources humaines, doivent être mieux informés afin de pouvoir juger de la validité d’une telle formation.
Comment stimuler l’adaptabilité
Lors d’une étude sur le terrain en contexte d’accompagnement des cadres, Mme Boies et son collègue Louis Baron, Professeur titulaire à l’ESG UQAM, ont découvert que les personnes « encadrées » réussissaient à améliorer leurs comportements de leader.
« Bien des gens passent leur vie sans analyser les expériences porteuses d’enseignement qu’ils vivent en milieu de travail, et ainsi, ils apprennent très peu », explique Mme Boies, qui a en outre remporté le prix du jeune chercheur du doyen de l’École de gestion John-Molson en 2006.
« Nous avons donc demandé aux participants d’analyser un événement significatif qu’ils avaient vécu en milieu de travail. Or, au bout de six mois d’accompagnement, ils démontraient nettement plus d’adaptabilité dans leurs approches et leurs réactions en tant que leaders. »
Comment demeurer concurrentiel
La vice-doyenne et chercheuse se penche également sur une tendance en milieu de travail qui influencera sans aucun doute l’accompagnement des leaders.
« Dans les entreprises d’aujourd’hui, on offre beaucoup moins de services de gestion de carrière à l’interne qu’auparavant, pour la simple raison que les travailleurs de la nouvelle génération sont beaucoup plus en mouvance que ceux des générations précédentes. Nos parents demeuraient dans la même entreprise pendant 35 ans. »
Résultat : la formation en matière de leadership, qui était auparavant une responsabilité collective, revient dorénavant à chaque individu. Ainsi, afin de faire avancer leur carrière, les employés-cadres doivent demeurer à jour, et cela signifie parfois avoir recours à un accompagnement.
« Il peut sembler paradoxal de dire qu’on assiste à une explosion du phénomène de l’encadrement des leaders, mais c’est le cas. En effet, les entreprises réduisent leurs effectifs, et cela change la dynamique. »
Mme Boies considère la pénurie imminente de travailleurs et de leaders comme une des principales préoccupations chez les PDG, qui se demandent s’ils disposeront de candidats de talent à la mesure de leur entreprise.
Qui s’exclut spontanément d’une formation aux leaders?
À la lumière des résultats de travaux précédents, la chercheuse a voulu savoir qui sont ceux et celles qui décident d’entreprendre une formation de leur propre chef. Qui sont les personnes qui s’identifient elles-mêmes comme candidates à une formation? Quels sont les facteurs qui prédisent si, oui ou non, une personne s’engagera dans un processus d’autoperfectionnement ou encore, choisira de s’exclure du processus?
« Connaître ces facteurs, c’est aussi être en mesure de les influencer. »
Mme Boies et sa collègue Tracy Hecht, professeure agrégée de management à John-Molson – se penchent sur les étapes de transition dans la vie des employés, afin de déterminer dans quelle situation ils sont plus enclins à s’engager dans une démarche de développement du leadership.
« Nous testons l’hypothèse que le cheminement de carrière des femmes et des travailleurs membres de minorités est différent de celui des hommes provenant de groupes majoritaires », précise-t-elle.
« Quand les hommes cherchent à se perfectionner, c’est à ce moment que les femmes décident de se retirer du processus pour fonder une famille. Le temps est venu de voir ce que nous pouvons faire pour accroître la diversité des candidats leaders. »
Aux personnes qui s’auto-identifient comme leaders potentiels et veulent en apprendre plus, Mme Boies recommande six ouvrages issus de la culture populaire parmi les meilleurs sur le marché.
Toutefois, elle précise qu’il ne s’agit pas de « guides pratiques » sur le leadership.
« Je préfère me tourner vers les ressources qui stimulent la réflexion sur le leadership, les leaders, les subordonnés et leurs rôles respectifs. »
Concevoir un programme de doctorat plus « transférable »
Mme Boies travaille par ailleurs en collaboration avec Frédérica Martin, de l’École des études supérieures, à un projet financé par le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur du Québec.
« Les universités préparent les doctorants pour devenir professeurs, mais la plupart des nouveaux diplômés ne poursuivront pas dans le domaine universitaire. Ils ont besoin d’autres compétences pour être des leaders efficaces dans d’autres carrières, explique la chercheuse. Les doctorants ont tendance à travailler seuls et à se concentrer sur les détails plutôt que de collaborer avec d’autres collègues en équipe, ajoute-t-elle. Ils manque parfois de vue d’ensemble. »
C’est pourquoi la vice-doyenne a effectué une analyse exhaustive des besoins des doctorants et de leurs employeurs. Elle a ensuite élaboré un programme de formation sur le leadership où sont prises en compte les 11 compétences identifiées lors de ce processus
Toutes ces compétences font actuellement l’objet d’ateliers sur le leadership à l’Université Concordia, dans le cadre du programme GradProSkills.
« Il y a des moments où vous tiendrez le gouvernail, et d’autres où vous suivrez »
Au bout du compte, le principal mythe contre lequel se bat Mme Boies, c’est que les gens seraient soit dirigeants, soit dirigés. Elle ne croit pas qu’il faille absolument choisir l’un des deux.
« Il y a des moments où vous tiendrez le gouvernail, et d’autres où vous suivrez – la plupart du temps, vous suivrez », conclut-elle.
« Le leadership est une responsabilité que vous assumerez à certains moments, et en vue de laquelle vous pouvez vous préparer. C’est un ensemble de compétences – comme, par exemple, l’écoute active ou la communication orale – qui peuvent toujours être améliorées. »
How do we measure the effectiveness of executive coaching?
Meet Kathleen Boies — the JMSB researcher shining light on leadership training’s best practices
Are people born leaders or can they be trained?
That’s the first question Kathleen Boies fields every year when teaching MBA students at the John Molson School of Business.
“Of course we can train leaders,” she responds, before launching into one of the hottest management topics of today — leadership coaching, also called executive training.
However, Boies won’t jump on a bandwagon without kicking the tires. Despite the fact that billions of dollars have been invested in leadership coaching, she notes, there is very little data to document the difference it makes.
This gives pause to JMSB’s new associate dean of Research and Research Programs and Concordia University Chair in Leadership Development.
“My research strives to validate or invalidate that training and determine what’s effective so we can reproduce best practices.”
Boies adds that leadership coaching clients, like human resource workers and executives, need to have more information and be better educated about what is valid training.
How to boost adaptability
In an experimental field study of executive coaching, Boies and her colleague Louis Baron found that “coachees” were able to improve their leadership behaviours.
“Many people go through life without analyzing potentially powerful experiences they’ve had in the workplace, so they learn nothing,” explains Boies, winner of the JMSB Dean’s Junior Researcher Award in 2006.
“So, we asked the coachees to analyze a significant event that took place at work prior to their coaching sessions. After receiving coaching for six months, they clearly developed more adaptability in their leadership approaches and reactions.”
How to stay competitive
Boies is also watching a labour trend in the workplace that will affect leadership coaching.
“There is much less in-house career management within industries because workers move around much more than previous generations. Our parents stayed at one company for 35 years.”
As a result, the responsibility for leadership training is being pushed down to individual employees. In order to advance their careers, they have to stay current and that can involve executive development.
“It sounds like a contradiction to say that there’s an explosion of leadership coaching — which there is — but companies are cutting back and that changes things.”
Boies identifies the impending labour and leadership shortage as a prime concern among CEOs who worry about having the right talent for their business.
Who self-selects out of leadership training?
Building on her previous work, Boies is interested in finding out who actively looks for training opportunities on their own. Who self-identifies as a candidate for leadership coaching? What factors predict whether or not people will engage in self-development and who self-selects out of the process?
“If we know those factors, we’re able to influence them.”
Boies and colleague Tracy Hecht, associate management professor of management at JMSB, are looking at employees’ life transition stages to see when they’re more likely to get involved in leadership development.
“We’re testing the hypothesis that women and minorities progress through their careers differently than men or members of the majority group,” she says.
“When men are seeking improvement, that’s when women self-select out of the process to start families. Now’s the time to see what we can do to increase the diversity of qualified leadership candidates.”
For self-identifiers who want to learn more, Boies points to six of the best pop culture books on the market.
She clarifies that these are not “how-to” books about leadership, however.
“I prefer resources that provoke thoughts about leadership, leaders, followers and their respective roles.”
Building a more portable PhD
Boies is also working on a project with Frédérica Martin, from the School of Graduate Studies, through funding from Quebec’s ministry of education.
“Universities train PhD students to be professors but most will not pursue an academic career. They need other skills to be effective leaders in different sectors,” Boies explains, adding that doctoral candidates tend to work alone, focusing on details, rather than collaborating in teams and seeing the big picture.
As such, Boies conducted a full-scale needs analysis of PhD students and their employers. She then developed a leadership training program basedon the following 11 competencies from the needs analysis:
They’re all currently taught through Concordia’s GradProSkills as leadership workshops.
‘There are times when you will lead and times you will follow’
Ultimately, the main myth that Boies battles is that people are either leaders or followers. She says that it’s not an “either-or” situation.
“There are times when you will lead and times you will follow — mostly, you’ll follow,” she concludes.
“Leadership is a role that you can train for and assume at certain times. It’s a set of skills, like active listening or oral communication, for example, that can always be improved.”