Leadership Serviteur

 

C’est peut-être un style de gestion qui permettrait de mieux attirer et retenir les jeunes travailleurs, tout en motivant les troupes et en redonnant à la communauté. Et celle qui tente d’en percer le secret, c’est Alexandra Panaccio.

 

Ce qu’on appelle le leadership serviteur – « servant leadership » en anglais – c’est cette approche qu’ont des gestionnaires qui ne s’en tiennent pas qu’aux intérêts de la compagnie. Ce sont ceux qui prennent en considération les besoins des employés, mais aussi d’autres acteurs du milieu où la compagnie est implantée. Alexandra Panaccio, professeur agrégée à l’École de gestion John-Molson, tente de mieux comprendre le phénomène. L’ancienne avocate s’intéresse entre autres à la motivation en entreprise et à la santé psychologique.

Si le terme a été lancé dans les années 70, aujourd’hui encore, le « servant leadership » demeure assez marginal dans les grandes entreprises. Il y a aussi une certaine dose de scepticisme face au terme. « Quand on dit du leadership serviteur, ça sonne un peu contre-intuitif, mais je pense que c’est de voir que sur le terrain, il y a des gens qui se comportent de cette façon. »

Selon Alexandra Panaccio, ce sont des gens qui ont « une vision plus large » que simplement s’en tenir au plus grand profit possible pour une organisation. Ces gestionnaires ne cherchent pas nécessairement à satisfaire des ambitions lorsqu’ils montent en grade, mais parce qu’ils sentent qu’ils ont la possibilité de servir.

Utopique ? Ça ne l’est pas tant que ça, selon la chercheuse. « Certaines personnes gèrent leurs employés de cette façon, mais ils ne le réalisent pas tant que ça. Ils accèdent à ces postes de gestion de moyen niveau ou de plus de haut niveau parce qu’ils ont le sentiment qu’ils ont la possibilité de contribuer à quelque chose », soutient Alexandra Panaccio.

Et comment les identifier ? « Ce sont des gens qui vont se soucier de la carrière de leurs employés, comment on peut les aider à grandir dans l’entreprise, écouter leurs besoins », donne-t-elle comme exemple. Ils ont également un comportement éthique et se soucient des émotions de leurs employés.

L’implication de ces gestionnaires dépasse aussi les murs de l’entreprise. « Ils vont concrètement encourager leurs employés à s’impliquer dans leur communauté », explique la chercheuse.

Et ces personnes pourraient présenter des avantages intéressants pour une organisation. Les employés qui travaillent sous la supervision de gestionnaires qui ont cette approche sont plus motivés et plus productifs. Donc moins d’épuisement professionnel, et au final, c’est plus profitable pour l’entreprise.

Ce profil de gestionnaire se retrouve peut-être davantage dans le milieu des organismes à but non lucratif, mais il y en a aussi à tous les niveaux dans les grandes entreprises.

Starbucks et New Balance se réclament de ce style de gestion, mais « ce ne sont pas nécessairement tous les gestionnaires dans toute une entreprise qui auront cette approche », explique Alexandra Panaccio.

Ce qui a mené Alexandra Panaccio à se pencher sur ce sujet, c’est le fait que le comportement d’un supérieur immédiat avait un grand impact sur le type d’engagement que les gens avaient au travail et sur leur santé psychologique. C’est cette question qui l’a amené à s’interroger sur quel type de leader va aider ou faciliter la vie de ses employés.

Elle s’intéresse aux comportements qui sont caractéristiques de ces personnes, et comment ils vont se manifester. Pour y parvenir, la chercheuse fait du travail de terrain, entre autres en menant des sondages quantitatifs auprès des employés pour connaître la perception qu’ils ont de leurs gestionnaires.

À l’heure actuelle, beaucoup de problématiques qui sont liés au leadership serviteur sont évoqués dans le monde du travail – surcharge de travail imposée aux employés, manque de conciliation travail-vie personnelle, décisions non éthiques. « C’est un type de leadership qui vient minimiser beaucoup de ces problématiques. On parle beaucoup des problèmes, mais on parle moins de ce type de leadership comme d’une solution », selon elle.

Ce style de gestion pourrait aussi convenir avec de plus jeunes travailleurs, les milléniaux, qui, souvent, cherchent à aller au-delà de leurs simples tâches quotidiennes. « Ça répond au besoin d’avoir un impact plus grand sur la communauté, ça va plus loin que les frontières de l’organisation, donc oui, ça peut être une réponse à ces désirs-là », estime-t-elle.

Pour l’heure, c’est un style de gestion qui n’est pas enseigné – il n’y a pas assez de recherche à ce chapitre pour déterminer ce qui est inné et ce qui pourrait être transmis. Alexandra Panaccio tente justement de trouver quelles sont les caractéristiques inhérentes à un individu, une question peu été étudiée jusqu’à maintenant.

Elle mène en ce moment un projet sur la santé psychologique de ces gestionnaires. « Mon travail vise à faire réaliser aux organisations que oui, on a des avantages à promouvoir ces personnes-là et à les mettre dans des positions de leadership, et en même temps, il faut les appuyer », explique-t-elle. Elle avance l’hypothèse que ces gestionnaires sont plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel – ce qui reste à valider empiriquement.

Quoi qu’il en soit, la chercheuse estime donc qu’il faut que les organisations soient plus sensibles à cette manière de gérer pour pouvoir l’encourager.

En fait, le leadership serviteur ne peut pas vraiment être enseigné, dit-elle. Elle tente notamment de comprendre s’il s’agit de caractéristiques inhérentes à un individu ou s’il s’agit de quelque chose qui peut être développé. La question a peu été étudiée jusqu’à maintenant.

Elle mène en ce moment un projet sur la santé psychologique de ces gestionnaires. « Mon travail vise à faire réaliser aux organisations que oui, on a des avantages à promouvoir ces personnes-là et à les mettre dans des positions de leadership, et en même temps, il faut les appuyer », explique-t-elle. Elle avance l’hypothèse que ces gestionnaires sont plus susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel – ce qui reste à valider empiriquement.

Quoi qu’il en soit, la chercheuse estime donc qu’il faut que les organisations soient plus sensibles à cette manière de gérer pour pouvoir l’encourager.